跨境电商ERP项目应该谁来对接？
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这是一个乖僻的现象。但是国内许多企业确实发生了。当企业决定上ERP后，不论是老板、项目经理等都异口同声地说“ERP处理系统很重要，一定要上”，然后呢，然后就没有然后了。初步进入紊乱形势。
ERP处理系统项目应该由谁来主导?
所以常常会出现为了确保公司对ERP处理系统的发展要求，项目现已发起，但是却没有清晰的对接方，各部分都在有限参与，原因是不要由于没有参与而被批评，但真正在推动方面，各部分又都不全力推动，这是可怕的一种形势，毕竟在最终项目效果不佳甚至失利需求有人出来被打板子时，真正要负责的部分终归是逃不脱的。
对此企耳建议：
1）企耳处理系统：20/80原则
现在许多项目中20％的需求在实施和开发的时间占到了整个项目总工作量的80％，关于这样的需求要进行谈论再谈论，判定最优解决计划或屏蔽某些不重要不合理的需求。
2）企耳日本电商ERP处理系统：业务流程重复检验和校验
任何产品都是存在BUG的，像微软这样的软件帝国都不敢说他的产品没有BUG，所以必须在实施计划判定后按照实施计划来跑产品，尤其是中心流程的重复检验和优化。
3）企耳日本电商ERP处理系统：项目资源的确保
资源首要来讲仍是人的确保，假设只购买了产品而没有人来实施和开发，项目不可能做好。
4）企耳日本电商ERP处理系统：加强项目中心人员的练习和培养
客户方中心项目成员一但培养出来后，他就可以支撑起客户方业务的一片天，一些实施业务便可交由他来做。这样不论对客户方人员的生长及后续的维护都是有长处的。
5）企耳日本电商ERP处理系统：底层操作人员的练习练习再练习
底层操作人员常常反响的问题是产品不好用。为什么不好用呢，无非是操作习气的改动和操作方法的问题。所以练习一定要贯穿项目实施的一直，改动操作员的习气，认知咱们的产品为企业带来的长处，不能用约束的眼光来看待产品。
这就是在ERP处理系统项目应该怎样做的‘技能’。
